Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge

Die familiäre Verbundenheit birgt in Konflikten große Chancen. Familiäre Werte sind oftmals über Generationen tradiert und den Personen und dem Unternehmen fest verankert. Der Zusammenhalt untereinander und die Verbundenheit mit dem Unternehmen sind ausgeprägter als bei anderen Unternehmen. So sind Familienunternehmen krisenfester als herkömmliche.

Und Familienunternehmen sind komplexe Systeme. Es gibt zwei unterschiedliche Ebenen, auf denen sich seine Mitglieder in verschiedenen beruflichen und familiären Rollen begegnen. Die Rollen Kollege, Gesellschafter, Mitarbeiter lassen sich im Alltag praktisch kaum trennen von den familiären Rollen Frau, Mann, Mutter, Vater, Enkel, usw. Der Sohn des Familienoberhauptes fühlt sich möglicherweise durch den Vater auch im Unternehmen bevormundet, während der Vater Sorge hat, dass der Junge mit seinen „Flausen im Kopf“ das Unternehmen in seinem Fortkommen gefährdet. Emotionale Prägungen und professionelle Wertschätzung geraten dabei häufig durcheinander und wollen gesondert voneinander betrachtet sein.

Um zu passenden Vereinbarungen auf der geschäftlichen Ebene zu kommen ist es umso wichtiger, sich bewusst zu werden, ob der Konflikt zwischen Beteiligten familiär oder/und beruflich bedingt ist um den jeweiligen Störungen differenziert begegnen zu können. Verhaltensmuster haben sich ein Leben lang etabliert und sind nicht leicht zu verändern. Umso wichtiger ist eine Reflektion der Muster und eine Antwort auf die Frage, wie die Beteiligten mit den Verhaltensweisen und Prägungen im beruflichen Alltag umgehen möchten und können.

Regeln und Kompetenzen sind häufig nicht ausdrücklich geregelt, sondern durch die Stellung in der Familie ist klar, wer „den Ton angibt“. Um ein Regelwerk ändern zu können, müssen gerade die ungeschriebenen Regeln zunächst einmal transparent gemacht werden. So können später Absprachen ausdrücklich vereinbart und in Verträgen oder Geschäftsordnungen niedergelegt werden.

Vorbehalte oder Erwartungen der beteiligten Familienmitglieder äußern sich auf der rechtlichen Ebene, wie z.B. im Halten von Mehrheitsanteilen, deren Übertragung an eine Bedingung geknüpft wird. Die gegenseitigen Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen zu besprechen und zu klären ist der erste Schritt, bevor Geschäftsführerpositionen übergeben werden oder Anteile übertragen werden können.

Gerade generationsübergreifende Unternehmensnachfolgen bedürfen eines vertieften Verständnisses für die Werte, Leitbilder, der Vorstellungen von Unternehmensorganisation und Führung zwischen den Beteiligten. Der Senior verfügt über langjährige Erfahrungen, die gewürdigt und umgesetzt sein wollen. Der Junior ist womöglich voller neuer Ideen, bestens ausgebildet und verfügt über einen aktuellen Wissensstand. Beide stehen vor Herausforderungen. Der Nachfolger will den Vorstellungen des Seniors genügen, der Übergebende muss lernen „loszulassen“. Dies kann nur durch eine prozesshafte Entwicklung gelingen und wird bestenfalls professionell begleitet.

Auf der juristischen Ebene werden die Inhalte in die entsprechende Form gegossen. Sind eine zeitlang beide Parteien, Junior und Senior Geschäftsführer, dann hilft eine Geschäftsordnung weiter, in der Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und ähnliches festgehalten und abgegrenzt werden. Andere Regelungen finden sich in den Anstellungsverträgen, in denen sich die Leistungsanforderungen und die Vergütungselemente finden. Schließlich erfolgt die Anteilsübertragung, die auch schrittweise abgewickelt werden kann, um so dem Übergebenden abnehmende Einflussmöglichkeiten zu sichern. Interessant sind auch Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen einer  vorweggenommenen Erbfolge.