Beratungs­ansatz

Beratung suchen Menschen dann, wenn sie den Eindruck haben, dass sie mit den ihnen zur Verfügung stehenden, eigenen Mitteln nicht ausreichend in der Lage sind, eine herausfordernde Situation zu meistern. Oft ist damit ein Gefühl der Überforderung verbunden.

Die gesetzlichen Grundlagen und deren richterliche Auslegung stellen das Fundament unseres Zusammenlebens dar. Deshalb scheint eine Lösung und eine objektiv gültige Bewertung der Situation auf der rechtlichen Ebene zu finden zu sein.

Der gesetzliche Rahmen bietet hilfreiche Anhaltspunkte, wie in bestimmten Situationen zu verfahren ist und die richterliche Auslegung in konkreten Einzelfällen die Möglichkeit die eigene Lage zu vergleichen und realistischer einzuschätzen. Beide sind ein wichtiger Bestandteil meiner Beratung.

Doch wird eine rein juristische Betrachtung einer komplexen Situation der Realität nicht gerecht und verursacht häufig gerade eine Stagnation des Konfliktes durch Produzieren rechtlicher Positionen und Ansprüche.

Kooperation und Konflikt haben unter anderem soziale, wirtschaftliche, emotionale, kommunikative, menschliche und eben auch juristische Dimensionen und Auswirkungen. Um eine umfassende Lösung zu gestalten braucht es eines vertieften Verständnisses dieser Komplexität.

Komplexität zu reduzieren und handhabbar zu machen sehe ich als meine Aufgabe.

Eine herkömmliche juristische Beratung fokussiert sich auf die Spitze des Eisberges eines Konfliktes oder einer Ausgangssituation. „Wer bekommt was von wem woraus?“ – dies ist die Struktur gesetzlicher Anspruchsgrundlagen. Sie geben ein Recht, etwas zu fordern. Forderungen produzieren Gegenforderungen, denn einer Forderung gibt selten jemand freiwillig nach.

Die eigentlichen Konfliktursachen, Hintergründe, Motivationen, Erwartungen, Interessen, Ziele hinter dieser rechtlichen Position bleiben versteckt. Sie befinden sich zu 6/7 gleichsam „unter der Wasseroberfläche“. Doch sind diese wesentlich, wenn es darum geht zu interessengerechten Lösungen zu kommen.

Unter der Wasseroberfläche wird deutlich, dass es zu wenig Austausch über die Unternehmensziele und -Strategien in den letzten Jahren gab. Außerdem haben die persönlichen Entwicklungsziele der agierenden Personen keine Aufmerksamkeit bekommen. So kam es zu Misstimmungen und dem Eindruck, benachteiligt zu sein.

Im Laufe des Beratungsprozesses werden diese Differenzen deutlich. Die persönlichen Schwierigkeiten werden besprochen und die Gesellschafter, sowie der Geschäfsführer werden sich einig über die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie. Eine Vision – wie soll das Unternehmen in 10 Jahren da stehen – wird formuliert. Es entsteht das Gefühl „wieder an einem Strang zu ziehen“. Dem Geschäftsführer werden weitreichendere Handlungskompetenzen, vor allem im Personalbereich zuerkannt, womit auch eine Vergütungserhöhung einhergeht. Aus den rückgestellten Gewinnen werden an die übrigen Gesellschafter Ausschüttungen vorgenommen.

Wenn Sie sich über die Motive und Hintergründe klar werden und dafür gegenseitiges Verständnis entwickeln, werden Lösungen denkbar, die vorher nicht gedacht werden konnten.

Positionen, wie zB die Forderung, das Amt des Geschäftsführers niederzulegen, vor allem formuliert in anwaltlichen Schriftsätzen, Fristen und Ultimaten erzeugen Gegenpositionen. Die Antwort auf ein anwaltliches Aufforderungsschreiben ist mit Sicherheit eine Gegenaufforderung, ein Gegenultimatum. Fronten verhärten, der Konflikt eskaliert, eine Kooperation wird immer undenkbarer.

Um im Rahmen von Kooperationen zu neuen Vereinbarungen und Lösungen zu gelangen, die zufriedenstellend und nachhaltig sind, müssen Ihnen Motive, Hintergründe, Ziele etc. bewusst und aktualisiert werden. Hierzu braucht es eine professionelle und/oder mediative Kommunikation und entsprechende Kompetenzen.

An den gefundenen Motiven knüpft das interessengerechte Finden von inhaltlichen Lösungen an. Juristische Möglichkeiten und Rahmenbedingungen stelle ich zur Verfügung. Gefundene und vereinbarte Lösungen gieße ich dann in die angemessene juristische Form.

In angemessenen Abständen sollten gefundene Lösungen revidiert werden, um den jeweils sich verändernden Rahmenbedigungen gerecht zu werden (iterative Schleifen).

Dies lässt sich am Beispiel eines Gesellschafterkonfliktes veranschaulichen. Dabei nehmen wir an, dass es Streit um die Höhe der Vergütung des Gesellschafter-Geschäftsführers geht, sowie um die Höhe seiner Gewinnentnahmen. Die anderen Mitgesellschafter erwägen die Geschäftsführungskompetenz zu entziehen und den Geschäftsführer abzubestellen.

Alles ist in permanenter Veränderung. Unsere Zellen wachsen täglich neu, die Welt um uns herum verändert sich schnell. So verändern sich auch die Rahmenbedingungen für unser Schaffen, Arbeiten, Wirken und Lieben täglich. „Was gestern noch galt stimmt schon heut oder morgen nicht mehr“ (Hannes Wader). Und in diesem stetigen Strom der Veränderung bauen wir Inseln der Beständigkeit, gehen Partnerschaften ein, Gründen Unternehmen, schließen Verträge.

Und diese benötigen immer wieder einer Revision, um die Inhalte, Strukturen und Formen den sich verändernden Gegebenheiten anzupassen. Konflikte entstehen häufig in Veränderungsphasen oder sind Anzeichen notwendiger struktureller oder Verhaltens- Veränderungen, wie z.B. bei der Trennung von einem Partner, oder dem rasante Wachstum eines Unternehmens ohne zeitgleicher struktureller Anpassung.

Bei der Beratung von Unternehmen ist es hilfreich, die Beratung der jeweiligen Wachstums- und Veränderungsphase des Unternehmens anzupassen.

Wohin will die Veränderung gehen, in welche Richtung weist sie? Welche Errungenschaften wollen bewahrt, welche Werte tradiert werden? Und auf welches Ziel können wir uns gemeinsam ausgerichten?

Nicht nur im Konflikt geraten die eigentlichen Ziele aus dem Blickfeld, zu sehr sind die Konfliktparteien in ihre Sichtweisen, Dynamiken und Verhaltensweisen verstrickt. Auch im Alltag eines Unternehmens geraten über die operative Geschäftigkeit die eigentlichen Ziele des Unternehmens, der Teams aus dem Blick.

Ihre Ziele sind maßgeblich für die Ausrichtung der Strategie und der Heransgehensweise der Konfliktbearbeitung. Wo wollen Sie eigentlich hin?
Sich über die kurz- mittel- und langfristigen Ziele klar oder wieder bewusst zu werden ist ein bedeutender Schritt in Richtung Lösung und ein wichtiger und wesentlicher Teil der Beratungsleistung von Zukunftspartner.

In den Dienst Ihres Zieles stelle ich meine Expertise. Als Fachberater hinsichtlich des Gesellschafts- Handels- und Familienrechts. Meine Kompetenzen als Coach um Ihrem Ziel näher zu kommen. Die Fachberatung ist damit Mittel zum Zweck, so wie die Juristerei ein Handwerkszeug ist.

Die herausfordernde Situation in der Sie stecken ist nicht statisch, sie verändert sich, insbesondere durch Ihre Handlungen, durch das, was Sie tun oder nicht tun. Und genau für diese Handlungen suchen Sie Beratung.

Meine Beratung ist also immer auch Begleitung Ihres Veränderungsprozesses. Sie bezieht sich auf das Veränderungsgeschehen selbst, darauf, wie Sie dieses nach Ihren Vorstellungen gestalten können und wie es Ihnen in diesem Geschehen und den Entwicklungen geht. Und die Beratung ist selbst Teil des Veränderungsprozesses. Diesem wird der Ansatz der „iterativen Beratungsschleifen“ gerecht.

Sie als Person, als Unternehmen, als Team, als Familie verfügen über Ressourcen, also über Mittel, Fähigkeiten, Know-how, Erfahrungen, Fertigkeiten, Netzwerke um diese im Hinblick auf Ihre Ziele zu aktivieren. Häufig sind Ihnen diese Resourcen, vor allem im Konflikt, nicht aktuell bei Bewusstsein.

Mir ist wichtig, durch professionelle Kommunikation möglichst viele Ihrer eigenen Ressourcen zu aktivieren um Sie in die Lage zu versetzen, Ihre Handlungskompetenz und Eigenverantwortung wieder zu erlangen.

Kooperation als Grundprinzip in der Natur und im Menschen ist dem Wettkampf (Kompetition) überlegen.

George N. Stanciu, Robert Augros, Die neue Biologie: Evolution u. Revolution in der Wissenschaft vom Leben

Diese Grundüberzeugung liegt dem Beratungsansatz von Zukunftspartner zu Grunde.

Insbesondere gilt sie im Rahmen von Konfliktlösungen. Es ist der effizienteste Konflikte kooperativ und partnerschaftlich zu lösen. Konfliktbeziehungen sind Kooperationsbeziehungen. Es geht darum, sich zur Lösung eines Konfliktes immer wieder auf Verbindendes und Machbares zu konzentrieren

Dudley Weeks, „the eight essential steps to conflict resolution; GLASL, Friedrich: Die Kernkompetenzen für Mediation und Konfliktmanagement. Concadora Verlag, 2008 S. 101ff

Konflikte haben ihre eigene Dynamik und sie tendieren zur Eskalation. Ist zu Beginn nur eine leichte Verkrampfung zu spüren und Verhärten sich zuweilen die jeweiligen Standpunkte verlieren die Beteiligten doch bald schon den Glauben an eine Lösung, von der alle profitieren („Win-Win“-Lösung) und stehen sich als potentielle Gewinner und Verlierer gegenüber („Win-loose“). Werden die Beteiligten nicht aktiv und ergreifen befriedende Steuerungsmaßahmen, bzw. lassen sich bei der Beilegung bestenfalls duch eine Mediation unterstüzten, eskaliert der Konflikt zu einer Stufe, in dem der Schaden des Anderen der eigene Vorteil zu sein scheint, auch wenn damit eigener Schaden verbunden ist.

Gerade der Gang zum Rechtsanwalt wird von der anderen Seite als Bedrohung und Eskalation des Konflikts verstanden. Der eigene Rechtsanwalt wird eingeschaltet.

Die unterschiedlichen Konfliktphasen fordern ein angemessenes Intstrumentarium den Konflikt zu handhaben. Reicht es zu Beginn noch, einen Kommunikationsprozess moderiert zu steuern, sind bald mediative Techniken gefordert, um die stereotype Sichtweise auf die anderen Beteiligten korrigieren zu können.

Sollte ein gemeinsames Zusammentreffen schon nicht mehr gewollt oder möglich sein, bietet sich an, dass der Berater als Kommunikations-„Shuttle“ mit den Beteilgten einzeln spricht, um die jeweiligen Vorschläge und Lösungsansätze mit dem jeweils anderen zu besprechen (Shuttle Mediation).

Zu späteren Zeitpunkten hilft nur noch ein Machteingriff von Außen.

Menschen sind in soziale Systeme eingebunden. Die Familie, das Unternehmen, die Kollegen, das sind Bezugspunkte und durch sie werden Rollen und Verhaltensweise definiert. Soziale Systeme lassen sich gut mit einem Mobile vergleichen.

Ob bei der Vertragsgestaltung, im Coaching oder im Konfliktfall – es gilt bei Auswahl jedes Handlungsschrittes gut zu überdenken, welche Auswirkungen eine Handlung im sozialen Kontext nach sich zieht, zu allererst auf den Konflikt“gegner“, auf Konfliktbeteiligte, auf das ganze System, in dem Sie sich bewegen. Diesen Blick mit einzubeziehen sehe ich als ein wesentliches Element meiner Beratung.

An der Spitze des Eisbergs befinden sich auch immer die Sachthemen, über die Uneinigkeit herrscht.

Wenn Menschen in Auseinandersetzung miteinander über Sachthemen sind, gibt es auch immer eine Beziehungsebene. Wenn Uneinigkeiten auf der Sachebene nicht gelöst werden und die Standpunkte verhärten, hat dies unweigerlich Folgen auf der Beziehungsebene, Verkrampfung, Erstarrung, Enttäuschung, Ärger, Frust stellt sich ein.

Ist die Beziehungsebene gestört, finden wir keine Einigung auf der Sachebene. Beziehungsstörungen werden fälschlicherweise zumeist auf der Sachebene ausgetragen, statt die Beziehung sachlich zu thematisieren.
(Weiterführend: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Das Harvard-Konzept.)

Gelungenes Konfliktmanagement muss deshalb immer beide Ebenen bearbeiten.

Denn wir sind und bleiben zu allererst fühlende Menschen. Und als solche wünschen wir uns eine gelingende Beziehung, Anerkennung, Wertschätzung.

Die oben beschriebene Los-Lösung geschieht zunächst auf der Beziehungsebene, durch entsprechende Selbst- Erkenntnisse und Ihr eingeverantwortliches Handeln, dann werden Lösungen und Ergebnisse auf der Sachebene leicht möglich.